Nguyen Thanh Tan, MBA

Chia sẻ thực tiễn kinh doanh

Mai Linh: Đường nào tái cấu trúc ?

Tác giả: Đăng Hùng      NCĐT 31/12/2012
Với số nợ phải trả đến 4.690 tỉ đồng, chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỉ của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi. Nợ nần của Mai Linh có lẽ là câu chuyện nổi bật nhất trên báo giới trong những ngày cuối cùng của năm 2012. Đã có rất nhiều bài viết mổ xẻ những vấn đề như Mai Linh thua lỗ do đầu tư vào bất động sản, hay họ đang tính chuyện bán xe để trả nợ cho 800 nhà đầu tư. Tuy nhiên, đó chỉ là phần nổi của tảng băng.

Thực tế, Mai Linh rơi vào hoàn cảnh như hiện nay không chỉ do đầu tư đa ngành mà đến từ sai lầm trong cấu trúc cũng như cách vận hành doanh nghiệp. Con số nợ 500 tỉ đồng với 800 nhà đầu tư cũng chỉ là một phần nhỏ bé trong tổng số nợ vô cùng lớn của doanh nghiệp vận tải này. Và một vấn đề khác được đặt ra là có cách nào cứu được Mai Linh hay không.

Sai lầm toàn diện

Đầu tư đa ngành, đặc biệt là vào bất động sản, được cho là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nợ nần của Mai Linh. Tuy nhiên, theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011 của Mai Linh, tài sản dài hạn là bất động sản đầu tư chỉ có 194 tỉ đồng. Đầu tư tài chính dài hạn, chủ yếu là vào các công ty liên kết, cũng chỉ 201 tỉ đồng.

Đối với một doanh nghiệp có tổng tài sản trên 5.000 tỉ đồng thì đầu tư ngoài ngành chưa đến 500 tỉ là một con số không lớn. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị Tập đoàn Mai Linh, cũng cho biết 95% tài sản của Mai Linh là dành cho ngành vận tải. Vậy bản chất của vấn đề nằm ở đâu?

Sai lầm nằm ở chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp này.

Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lược đúng đắn nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.

Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.

“Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãi suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ nặng”, ông Hồ Huy thừa nhận.

Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau Vinasun đã có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.

“Nếu Mai Linh chỉ tập trung vào taxi thì bây giờ chắc sẽ thắng lớn, Vinasun khó có thể theo kịp”, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinasun, thừa nhận.

Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ – con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức.

Tái cấu trúc: Nan giải tài chính

Tái cấu trúc luôn là phương cách được các chuyên gia “khuyên dùng” khi doanh nghiệp gặp sự cố hay khó khăn. Tuy nhiên, tái cơ cấu như thế nào khi sức khỏe đã suy kiệt như Mai Linh là chuyện không dễ dàng.

Tái cấu trúc gồm nhiều hoạt động đa dạng, tuy nhiên, có thể chia làm 3 hướng tái cấu trúc cơ bản là tái cấu trúc hoạt động, tái cấu trúc chiến lược và tái cấu trúc tài chính. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trước hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của công ty, bằng cách hành động nhanh chóng nhằm gia tăng lượng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh. Trong khi đó, tái cấu trúc chiến lược đòi hỏi sự thay đổi chiến lược kinh doanh và mang tính dài hạn.

Theo những thông tin được ông Hồ Huy đưa ra tại buổi họp báo hôm 22.12, Mai Linh đang quyết tâm thực hiện cả tái cấu trúc hoạt động cũng như chiến lược. Cụ thể như công ty con tại các tỉnh sẽ chuyển thành chi nhánh trực thuộc, bán bớt tài sản là bất động sản, sử dụng trụ sở thuê, sắp xếp lại công việc, giúp tiết kiệm chi phí và có nguồn tiền xoay xở trong bối cảnh hiện nay.

Ông Huy cũng cho biết sẽ cắt những chuyến vận tải đường dài bị thua lỗ; những chuyến có lãi sẽ chuyển cho nhà đầu tư, cán bộ công nhân viên nhằm thoái vốn để đầu tư cho hoạt động taxi. Hoạt động kinh doanh taxi sẽ được cơ cấu lại theo hướng tập trung vào 2 thị trường trọng yếu là Hà Nội và TP.HCM.

Quay lại lĩnh vực taxi có lẽ là giải pháp khả thi nhất, vì thực tế đây là lĩnh vực mạnh nhất và có lãi nhất của Mai Linh. Trong 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu từ dịch vụ taxi của công ty này đạt 1.137 tỉ đồng, chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu xấp xỉ 1.500 tỉ đồng, trong khi giá vốn của dịch vụ taxi là 782 tỉ đồng.

“Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, uy tín và thương hiệu đảm bảo sự sống còn. Mai Linh có thể mất uy tín những lĩnh vực khác nhưng taxi vẫn được người tiêu dùng nghĩ đến. Tôi nghĩ Mai Linh chỉ còn có cửa này”, ông Đỗ Hòa, Tổng Giám Đốc Công ty Tư vấn IME Việt Nam, nhận định.

Tuy nhiên, hiện nay các thị trường taxi lớn đều rơi vào tay của Vinasun và việc lấy lại thị phần từ đối thủ này là không dễ. Vinasun đang có rất nhiều thuận lợi, trong khi Mai Linh còn rất nhiều điều phải giải quyết, đặc biệt là câu chuyện tái cấu trúc tài chính.

Tái cấu trúc tài chính là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán và đảm bảo khả năng tồn tại của công ty. Mục tiêu tái cấu trúc tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Đây là điều kiện tiên quyết cho quá trình tái cấu trúc bền vững.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, năng lực, sự quyết đoán và sẵn sàng cho thay đổi của ban lãnh đạo cấp cao nhất của Mai Linh quyết định 85% cho khả năng tái cấu trúc thành công. Tuy nhiên với vấn đề tài chính, năng lực và sự quyết đoán thôi cũng là chưa đủ.

Advertisements

Filed under: Câu chuyện thương hiệu

Chuyện thương hiệu Dạ Lan và Colgate

Đến bây giờ, vẫn còn nhiều người đặt câu hỏi: Nếu ông Nhơn lúc ấy không liên doanh với Colgate, liệu Dạ Lan có biến mất trên thị trường? Trong một lần phỏng vấn báo chí, ông Nhơn thừa nhận ngay cả thời điểm kem đánh răng Dạ Lan đang phát triển rất tốt, ông cũng chưa ý thức được thương hiệu và giá trị của nó là gì…”.

Từ nhãn hàng chiếm 30% thị phần kem đánh răng toàn quốc, Dạ Lan thoái lui trước khi biến mất sau gần 10 năm tồn tại. Vì sao? Nhiều người khi nhắc tới kem đánh răng Dạ Lan nổi tiếng một thời vẫn còn tặc lưỡi. Họ tiếc cho thương hiệu từng ở top dẫn đầu thị trường kem đánh răng Việt Nam, giờ chỉ còn là hoài niệm.

Thành công nhờ may mắn:

Trong khoảng thời gian từ năm 1989 đến 1995, kem đánh răng Dạ Lan nổi lên như một ngôi sao. Nói như ông Trịnh Thành Nhơn, người khai sinh Dạ Lan, thành công của Dạ Lan có lẽ nhờ may mắn. Sản phẩm Dạ Lan khi đó chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước (P/S lúc đó chiếm hơn 65%). Sản phẩm còn được tiêu thụ ở Campuchia, Lào và Trung Quốc. Thực tế, Dạ Lan thành công nhờ lúc đó nhu cầu thị trường rất lớn và chưa có sản phẩm nào nổi trội trên thị trường ngoại trừ P/S. Và dường như chưa sản phẩm nào quan tâm đến việc làm quảng cáo.Ngay ông chủ kem đánh răng Dạ Lan cũng thừa nhận không biết gì về thương hiệu. Những thông điệp quảng cáo phát trên sóng truyền thanh của Dạ Lan chỉ mang ý nghĩa làm sao cho người ta mua sản phẩm của ông.Hơn nữa, nếu so với P/S, thì tên Dạ Lan nghe gần gũi hơn. Sản phẩm kem đánh răng Dạ Lan có chất lượng tương đối, hợp túi tiền. Đặc biệt, hình ảnh một cụ già đẹp lão khoe hàm răng trắng trên bào bì càng giúp Dạ Lan có thiện cảm hơn với người tiêu dùng. Những yếu tố trên vô tình giúp Dạ Lan nhanh chóng nằm trong trí nhớ của người tiêu dùng.Đến năm 1995, Dạ Lan liên doanh với Tập đoàn Colgate-Palmolive. Trong sự hợp tác này, ông chủ thương hiệu Dạ Lan bỏ túi hơn ba triệu đô-la Mỹ. Đây là số tiền rất lớn trong thời điểm mà rất ít doanh nhân Việt Nam hiểu giá trị thương hiệu hay tài sản vô hình.Tuy nhiên, ông Nhơn không ngờ rằng đây chính là cột mốc, báo hiệu cái chết của Dạ Lan.

Dạ Lan biến mất: Vì sao Colagate chọn Dạ Lan mà không phải một thương hiệu khác?Bởi vì, xét về chiến lược, nếu mua Dạ Lan, Colgate khó có thể phát triển thương hiệu lên tầm khu vực hay thế giới. Tên Dạ Lan nghe quá Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, có thể hiểu quyết định mua Dạ Lan của Colgate.Thứ nhất, tại thời điểm đó chưa cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam phải chấp nhận liên doanh.Xét bài toán chi phí, nếu bắt tay với Dạ Lan, họ chỉ mất vài triệu đô-la Mỹ nhưng lại có cơ hội sở hữu 30% thị phần kem đánh răng. Còn nếu mua một thương hiệu khác, Colgate sẽ phải đối đầu trực tiếp với Dạ Lan, một trong hai đối thủ nặng ký trên thị trường kem đánh răng Việt Nam lúc bấy giờ.Theo phân tích thông thường, có thể các nhà quản trị ở Colgate đã nghĩ rằng để có được 30% thị phần kem đánh răng như Dạ Lan, họ phải tốn vài chục triệu đô-la Mỹ. Theo số liệu không chính thức của Colgate trong năm 2003 thì trung bình để chiếm thêm 1% thị phần thì cần phải tốn trên dưới 2 triệu đô-la Mỹ cho chi phí tiếp thị.Thứ hai, việc quyết định mua Dạ Lan thực sự quá hời đối với Colgate. Thương vụ này giúp họ sở hữu dây chuyền sản xuất, con người, hệ thống phân phối sẵn có… Chính ông Nhơn sau này khi làm thương hiệu cho kem đánh răng KF cũng phải thừa nhận rằng: Để có 1% thị phần kem đánh răng, ông phải chi hàng triệu đô-la Mỹ.Do đó, mua thương hiệu Dạ Lan, rồi triệu tiêu thương hiệu này xem ra rẻ hơn nhiều so với việc đối đầu trực tiếp với chính nó.Thế là chỉ sau vài năm liên doanh, không biết do chủ ý hay vô tình. Dạ Lan liên tục thua lỗ trước khi bị bắn hoàn toàn cho Colgate năm 1998. Sau đó, tập đoàn này bỏ hẳn tên Dạ Lan, đầu tư vào Colgate nhằm chiếm lĩnh thị trường kem đánh răng Việt Nam.

Nếu Dạ Lan không bị bán cho Colgate? Đến bây giờ, vẫn còn nhiều người đặt câu hỏi: Nếu ông Nhơn lúc ấy không liên doanh với Colgate, liệu Dạ Lan có biến mất trên thị trường?Trong một lần phỏng vấn báo chí, ông Nhơn thừa nhận ngay cả thời điểm kem đánh răng Dạ Lan đang phát triển rất tốt, ông cũng chưa ý thức được thương hiệu và giá trị của nó là gì. Vậy câu trả lời cho câu hỏi trên là: Dạ Lan có thể vẫn tồn tại, nhưng có thể sống dở, chết dở. Bởi vì, một sản phẩm không thể tồn tại khi người chủ không hiểu được giá trị của thương hiệu. Ông Nhơn chỉ hiểu được điều này sau khi bán cho Colgate. Hơn nữa, nếu không liên doanh với Colgate, Dạ Lan sẽ trở thành đối thủ trực tiếp. Và Colgate với ý thức xây dựng thương hiệu bài bản, cách thức quản trị chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất hiện đại, tài lực mạnh hơn thì Dạ Lan không phải là đối thủ xứng tầm. Nên nhớ, P/S sống được đến hôm nay là nhờ họ được Unilever mua lại và đầu tư.Nhiều người nhận định ông Nhơn sai lầm khi bán thương hiệu Dạ Lan. Tuy nhiên, về mặt tài chính, đây là thương vụ quá thành công. (Lúc đó, ông Nhơn chỉ định giá tài sản vật chất  của Dạ lan là gần 800 nghìn đô-la Mỹ). Quan trọng hơn, ông Nhơn đã hiểu được bài học làm thương hiệu.

Kết luận:
Rõ ràng, giá 3 triệu đô-la Mỹ ông Nhơn nhận được là lớn. Nhưng so với việc xây dựng thành công một thương hiệu thì con số trên không nhiều. Trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu hàng đầu, phải hiểu rõ thương hiệu là gì và có đối sách thích hợp. Trong bất kỳ cuộc chiến nào, phần thắng thường thuộc về kẻ mạnh. Tuy nhiên, nếu biết cách thì cá nhỏ vẫn có thể “rỉa thịt cá lớn”.

Filed under: Câu chuyện thương hiệu

Liên hệ

Nguyễn Thanh Tân, MBA
GĐĐH BrainMark Consulting & Training
P.TGĐ Business Management Group
tan.nguyen@brainmark.vn

Nhắn gởi bạn đọc

Những bài viết của Nguyễn Tân được viết theo cách nhìn cá nhân, bạn nên có một cách nhìn khác để chúng ta cùng chia sẻ. Bạn đồng ý hay không đồng ý với quan điểm người viết cũng nên gởi comment nhé. Cảm ơn các bạn.

Lịch

Tháng Mười 2017
H B T N S B C
« Th1    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Consulting

Education